La gestione dello stress lavorativo negli ambienti aziendali

La gestione dello stress in ambito lavorativo è una delle attività più difficili per qualsiasi lavoratore.

I rischi psicosociali, soprattutto all’interno delle piccole medie imprese, spesso sono sottovalutati tendendo ad attribuire maggiore importanza ai conflitti interpersonali che non alle problematiche legate all’organizzazione del lavoro. Nel caso specifico di aziende più piccole, il datore di lavoro è il responsabile della creazione dell’ambiente di lavoro e, pertanto, il suo atteggiamento può causare difficoltà nella gestione dello stress da lavoro correlato. Una delle difficoltà da non sottovalutare è l’accesso alla formazione e all’informazione all’interno di queste tipologie aziendali..

Il rischio di stress lavoro correlato e dei rischi specifici delle micro imprese viene affrontato all’interno del documento prodotto in relazione al progetto REST@Work – Reducing stress at work (PDF Download), progetto portato avanti dall’Unione Italiana del Lavoro (UIL) che vede un’alleanza strategica tra il datore di lavoro e loro associazioni, rappresentati dei lavoratori, lavoratori e loro organizzazioni sindacali. Il progetto finanziato dall’Unione Europea serve a condurre un’indagine qualitativa e quantitativa sulle politiche e le disposizioni in merito allo Stress Lavoro – Correlato.

Il documento riporta alcuni consigli pratici per la gestione dello stress nelle micro e piccole imprese per migliorare la gestione dello stress.

All’interno del documento si indica un approccio efficace alle PMI implica una vera presa in considerazione delle loro specificità quando si lancia un messaggio di prevenzione, ed un messaggio efficace implica l’impostazione di un rapporto interpersonale forte ed un clima di fiducia forte. Il principio è ‘fare prevenzione con’ attivando quella che è la condivisione sui temi della prevenzione nel territorio tra gli imprenditori e i lavoratori con i rispettivi rappresentanti, promuovendo la crescita di una comunità responsabilizzata e consapevole sulla problematica della gestione dello stress.

A livello di argomentazioni c’è la necessità di insistere sugli elementi positivi (possibilità di ridurre le assenze per malattia, le prospettive di miglioramento d’immagine dell’azienda ed il benessere dei lavoratori) a discapito di quelli negativi e dal tema delicato come gli infortuni sul lavoro ( una PMI può essere colpita dal fenomeno ma, secondo i dati, essa ha un infortunio ogni quattordici anni). Ovvero: il ‘coinvolgimento preliminare delle aziende in una fase di informazione e assistenza’ è l’elemento che permette di attuare una gradualità dell’intervento, ‘scaglionando le azioni’”.

In particolare “gli incontri di approfondimento o di formazione in cui le aziende vengono preventivamente coinvolte rappresentano situazioni del tipo ‘Inserimento in un gruppo di pari’ poiché, quelli che si assomigliano sono più propensi a modificare il loro punto di vista rispetto a una questione, riprenderanno in considerazione il loro modo di pensare e faranno un’analisi dei loro pregressi comportamenti spontanei.

Ovvero: ‘Cura nel tempo e affiancamento costante delle aziende’, questa modalità rappresenta una delle più efficaci strategie di supporto”.

In definitiva per migliorare la “cultura della sicurezza” aziendale/dell’imprenditore e“modificare i comportamenti di entrambe le parti, le azioni intraprese vanno distribuite in un arco di tempo variabile, organizzandosi adeguatamente per assicurare la continuità del rapporto”. Infatti “considerando come i cambiamenti comportamentali hanno bisogno di rinforzi e condivisione, dal momento che si tratta di stabilire dei cambiamenti duraturi nell’azienda, difficilmente si può sperare di ottenere dei risultati con un intervento estemporaneo. L’azione deve idealmente iscriversi in una strategia e nella continuità nel tempo. Il contatto va mantenuto in un modo o nell’altro. Il messaggio andrà ripetuto sotto altre forme, oppure verrà ripetuto con comunicazioni gradualmente arricchite di contenuti”.

 All’interno del documento, è presente anche una check list chiamata “Questionario Check-list Stress lavoro-correlato (CSL)” con domande relative ai diversi aspetti del lavoro in tre ambiti. Di seguito proponiamo alcuni dei quesiti illustrati:

- Cultura organizzativa. Il lavoro assegnato dà soddisfazione? Si è coinvolti quando c’è da prendere decisioni? Si è coinvolti nei cambiamenti che riguardano l’attività lavorativa? Si viene apprezzati quando si svolge un buon lavoro?

- Carico di lavoro. Si avverte una sensazione costante di pressione per fare di più? Si devono svolgere compiti diversi dalla propria competenza? Viene assegnato troppo lavoro da fare in poco tempo?

- Qualità delle relazioni e sostegno. Il rapporto con il superiore è “buono”? Il rapporto con i colleghi è “buono”? Si può contare sul sostegno del diretto superiore? Si può contare sul sostegno dei colleghi?

Una volta che l’analisi dei questionari è stata effettuata diviene “utile promuovere un gruppo di discussione per assicurare che i risultati rispecchino la realtà aziendale; inoltre, questo gruppo può essere molto utile nel generare soluzioni e idee per gli interventi”.

Di seguito alcuni dei suggerimenti e dei possibili interventi per le tre principali dimensioni della Check-list.

Dimensione 1 - Cultura organizzativa:

• “Semplici misure, come dire ‘grazie’ al momento opportuno;
• Formare manager nel dare feedback positivi;
• Identificare se c’è troppa varietà di compiti o varietà insufficiente;
• Prendere in considerazione la crescita orizzontale (ad esempio nuove competenze, più autonomia, la diversificazione) in un lavoro se la crescita verticale (livello successivo nella gerarchia organizzativa) non è possibile;
• Fornire le informazioni opportune per la comprensione delle motivazioni all’origine dei cambiamenti;
• Garanzia di un supporto adeguato al lavoratore durante la fase di cambiamento per sviluppare in lui la consapevolezza del suo impatto sull’attività lavorativa;
• Offrire informazioni adeguate per consentire ai lavoratori di comprendere il proprio ruolo e le proprie responsabilità;
• Assicurarsi che ognuno abbia una chiara descrizione del proprio lavoro / la responsabilità che venga riesaminata regolarmente e aggiornata”.

Dimensione 2- Carico di lavoro:

• “Fornire formazione/informazione per la sensibilizzazione sullo stress dei dipendenti;
• Consentire una certa flessibilità nel bilanciamento vita privata/lavoro;
• Sottocarico e sovraccarico di lavoro (lavoro poco sfidante o risorse insufficienti di tempo, personale o attrezzature);
• Verificare se le scadenze sono fissate dai clienti interni o esterni e quanto gli obiettivi siano irrealistici;
• Ricercare un modo più intelligente (e non maggiore) di lavorare;
• Assicurarsi che i dipendenti sappiano con chiarezza le priorità (per gli individui e per il reparto);
• Incoraggiare i dipendenti a essere onesti circa la fattibilità di scadenze;
• Intervenire precocemente (almeno entro 4-6 settimane) per ridurre le assenze a lungo termine”.

Dimensione 3 - Qualità delle relazioni e sostegno:

• “Formare manager per fornire ai lavoratori un feedback puntuale e costruttivo;
• Organizzare incontri settimanali regolari tra manager e dipendenti per discutere questioni pratiche/operative;
• Mettere il lavoratore nella condizione di poter condividere le informazioni relative al proprio lavoro;
• Consultare i dipendenti circa il modo migliore per comunicare i piani per la gestione delle attività;
• Dedicare più tempo a festeggiare il successo (pranzi informali, ritrovi fuori ufficio, così come più inserimento formale nelle newsletter / comunicazioni a livello aziendale);
• Istituire sistemi (o migliorare quelli esistenti) che favoriscano la segnalazione, da parte dei lavoratori, di insorgenza di comportamenti inaccettabili;
• Selezionare le squadre che uniscono competenza ed esperienza con buone relazioni interpersonali;
• Realizzazione di politiche scritte per molestie / bullismo con comunicazione ai dipendenti;
• Incoraggiare i dipendenti a riconoscere i singoli contributi degli altri e dei benefici per tutta la squadra;
• Disporre job rotation (ove possibile) per consentire ai dipendenti di comprendere al meglio i ruoli reciproci”.